La empresa tradicional: 10 factores que pueden acabar con ella
(1ªParte)
La empresa tradicional suele ser el núcleo/origen de cualquier organización tenga el tamaño que tenga. En muchos casos el crecimiento desmedido de la misma, puede hacer perder la óptica de este origen, pero es la pequeña empresa sustentada en la familia, el inicio de cualquier proyecto. Con el tiempo unos progresan y superan incluso el marco familiar y otros simplemente se mantienen en un nivel más modesto… Pero… ¿por qué ocurre esto?, ¿por qué son pocas las empresas tradicionales que evolucionan?, ¿qué factores influyen en ello?…
La realidad es que la mayoría no superan la segunda generación… En general porque el componente emocional sobre el negocio que estas empresas sostienen no conecta con la realidad del mercado que es más racional.
Además la dificultad de entender el proyecto como “empresa”, lo que implica proyecto, análisis y desarrollo constante, con “negocio”, es decir la simple idea original sobre la que se ha constituido.
En general la idea de “negocio sin más” es la que sigue imperando en este tipo de empresas y algunos de los síntomas que lo demuestran son:
– No existe cultura de planificación ni operativa ni táctica ni estratégica. El impulso lo determinan las necesidades fiscales y los problemas legales que vienen motivados por urgencias.
– El presupuesto no es el marco de gestión del negocio.
– Se gestionan personas, no se “desarrollan personas”.
– Etc.
Esta mentalidad “negocio” habitual en la empresa familiar suele desembocar a medio plazo en la desaparición de la empresa por no adaptarse a los cambios constantes del entorno. Por el contrario lo que estas entidades suelen hacer es:
A) Intentar cambiar el entorno: supone el cese de actividad por acoso de la competencia.
B) Ignorar el entorno: estrategia esta que suena absurda, pero es muy habitual, lo que conlleva la desaparición de la empresa.
Desde nuestra experiencia identificamos al menos diez factores habituales en la gestión de estas empresas que se repiten y que sin duda lastran su desarrollo:
PRIMERO
El que posee la información tiene el poder
La información no fluye, la empresa tiene auténticos “tratantes de información-buenos y malos-” que temen perder el poder si comparten tan preciado bien. Esto suele hacer mucho daño a la organización interna por las interpretaciones subjetivas que de ella se puede hacer en manos de unos pocos. Además lastran el trabajo porque desarrollan temores y acciones maliciosas de forma injustificada.
SEGUNDO
Más vale lo malo conocido…
¿Por qué cambiar cuando algo ha dado resultado durante años?… este pensamiento complica el espíritu crítico. La creatividad y la innovación son esenciales en escenarios globales y tan competitivos como los actuales.
TERCERO
¿Quién eres tú y Quién soy yo?
En el origen, los “negocios” familiares suelen estar dirigidos por el propio emprendedor familiar. A medida que crecen (en volumen de negocio y exponencialmente en herederos, generación tras generación) necesitan de estructuras más complejas de decisión. Sin embargo en la empresa tradicional, estas estructuras son de “pega” pues no se suelen tener definida las funciones ni los niveles de decisión. El resultado es la insatisfacción de “aparentes responsables de la empresa” no legitimados (exterior/interior) y sin margen de maniobra y de “aparentes trabajadores” cuyas funciones están indefinidas. NO EXISTEN EQUIPOS DE TRABAJO.
CUARTO
El temor a ceder el cetro
Este síndrome es habitual en las empresas familiares. Los reyes medievales creían que el cetro y el orbe eran los símbolos sobre los que se sustentaba su poder, y que perderlos significaba perder el dominio sobre sus posesiones.
En este mismo sentido el empresario del negocio familiar no delega ninguna decisión pues considera que así pierde poder en el flujo de transacciones dentro de la empresa. La estructura organizativa y los directivos son “aparentes” no “reales”.
Las decisiones se estratifican en niveles o en caso contrario se ralentiza y limita el crecimiento empresarial.
(Continuará….)
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